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[推薦]廈門獵頭網—-如何提高員工的主觀能動性

(作者: www.temaow.com 來源:HRoot  采編:精英獵頭  更新時間:2018-12-18 10:50:25 共有516人次瀏覽)

很多人會把引導員工的行為與薪酬管理、激勵理論這些概念混為一談,以為它們都是一回事。他們的邏輯通常是高薪帶來高積極主動性,進而帶來認真負責的態度,帶來公司想要的行為。

有一次,我跟一位新媒體創業公司的創始人一起吃飯,他的公司經營著幾十個微博、微信公眾號、今日頭條等各大網絡媒體賬號,同時也幫其他企業做設計。團隊成員達到了三十多人。對這種公司來說,及時、有料、創新、創意至關重要,是公司存續的關鍵詞。




飯桌上,這位創始人卻說起了自己的難處,他說現在公司的員工非常缺少那種積極主動、創新、創意的動力。明明自己是一個創業公司,可是公司內大部分人的狀態猶如朝九晚五的普通上班族。只關注完成工作任務,不去想如何提高效率,如何做得更好。

他有一位在騰訊公司的朋友跟他說,騰訊雖然體量龐大,管理復雜,內部卻從來不乏創新和創意。有的部門員工要實現的創新方案甚至排到了五年之后。

他說,他認為這個現象形成的原因可能是員工在一個創業公司、小公司上班,社會地位低,說出去沒面子,工資也不高,所以沒有動力,想給他們漲點工資?偨Y起來,他的邏輯是:為什么我的員工缺乏創意?因為他們缺少動力,所以我要刺激他們,我要給他們漲工資。


那是我跟這位老總第一次見面,盡管他的邏輯很有問題,在飯桌上我也并沒有發表任何觀點。畢竟這是別人家公司的事,如果這家公司的經營狀況允許,給員工漲工資對員工本人來說也是件好事,對公司也不一定是件壞事。只不過要通過漲工資達到他想要的目的,恐怕是不現實的。

從這位老總的言談中能看出他是個很強勢、敢嘗試的人,創業成功應該也與他的這種性格有關。他能認準這樣能達到他的目的,直接否定他不讓他嘗試,恐怕也是件難事。不如我跟進驗證,看看他這樣做最終到底有沒有幫助。

半年之后,一個偶然的機會,我又再次見到他,問他有沒有給員工漲工資?他說漲了。我問現在員工怎么樣?有效果么?他說沒有效果,他的員工高興了幾天之后,還跟以前一樣。他還在為這件事苦惱,不知道該怎么辦。




這一次,我跟他說明了他邏輯的問題,F在他的問題是下屬沒有創新和創意的動機,而他想要下屬有這方面的動機。那么,應該想辦法,通過某種方式,怎么能創造出這種動機?漲工資不一定是壞事,但是漲工資這個事和能不能創造創意的動機沒有直接的關系,是兩回事。

他若有所思的問,那你說要怎么辦呢?

我告訴他,人主觀能動的行為源于動機。動機決定了人是不是從內心出發愿意為某件事付出。動機的形成來源于三個基本的組成要素:一是“效價”;二是“期望”;三是“工具性”。這三個要素分別代表什么意思?又如何運用呢?


1.效價,指的是達到目標對滿足個人需要的價值有多大。它是人們在主動產生某種行為之前,判斷做這件事可能會讓自己得到的“利”;以及做與不做這件事,可能會給自身帶來的“弊”,是一種對未來結果利與弊的預期。

拿員工創新和創意舉例子,可以分兩個方面。一方面,假如我這樣做了,對我會有什么好處?如果我做了創新或者創意的事情,對組織確實是有貢獻的,但是我個人能得到了什么呢?有來自于上級領導的認可嗎?有來自組織的表揚嗎?公司會給我額外的獎金嗎?我會因此在未來得到晉升嗎?在這個過程中,我會獲得滿足感嗎?我會有成就感嗎?等等。



另一方面,假如我沒有創意、怠于創新,會對我有什么壞處嗎?上級領導會因此批評我嗎?公司的同事會因此看不起我嗎?公司會因此而罰我的錢嗎?我會因為沒有做出創新和創意的行為而感受到挫敗感嗎?


2.期望,指的是人們根據過去的經驗,判斷自己達到目標的可能性大小。它是人們在主動產生某種行為之前,對這件事情能否達到令人滿意的預期效果的概率判斷,是一種對結果的預判。

創新和創意,一定是需要付出勞動的,需要耗費一定的腦力、精力和時間。這里就存在一個風險,就是個體在付出了這些努力之后,多大的可能性會成功?有沒有可能許多員工曾經也試圖嘗試過,發現這件事“太難了”,也就是失敗的概率太高,成功的概率太低了。所以干脆不做。


3.工具性,指的是能幫助個人實現目標的非個人因素;比如環境因素、公司體制、上下級配合度、可運用的工具等。它是我想要辦某件事,有沒有對這件事完成需要的資源支持?以及有沒有阻礙這件事完成的資源障礙?

有的時候員工想創新,他們明白創新的價值,愿意付出努力,也覺得很有可能成功,但是他在說了自己的想法之后,上級是不是認可呢?愿不愿意接受呢?或者,同事在聽完了他的想法之后,是不是認可?愿不愿意配合呢?



如果員工的創新和創意,需要以購買某項硬件設備為前提,否則就實現不了,但是公司是否愿意出這部分錢呢? 當員工有了創新的方案,但是缺少具體的實施方法時,有沒有一些資源會幫助這名員工實現方案呢?


聽到這里,這位老總仿佛茅塞頓開,拉著我的手連忙道謝。我們互留了聯系方式后,他就趕忙離開了。走之前說,他已經想明白該怎么辦了。

過了不久,他主動聯系我,說他回去后從制度層面、管理層面以及文化層面做了許多改變,大致包括:

1.規定了每人每月的創意數量,對達標的有“提成獎勵”;對連續三個月沒有達標的員工,采取末位淘汰;

2.每月評選“創意之星”,晨會表揚,并親自發放紀念品;

3.所有需要資源支持的創意,他親自把關資源分配;

4.營造創新文化,他將公司發展定義為創新驅動,每天講創新,培訓學創新;

……

等等。

后來,他的公司發展穩健,業績優異,他也不再為公司缺少創新和創意而苦惱。






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本文摘自網絡

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